Deze maand schrijf ik een drieluik over agile transities met behulp van 3 kanjers uit de business.
Het thema: Starten met Agile (wendbaar) werken in grote bedrijven.
Vandaag sprak ik met Alice Groen van VGZ.
Alice is samen met een team van 8 consultants verantwoordelijk voor de nieuwe Way of Working bij Coöperatie VGZ.
Haar officiële functietitel is Business Consultant. Zelf hecht ze niet zoveel waarde aan deze titel en dat brengt me meteen op mijn eerste vraag:
Hé Alice. Daar ben ik dan eerst eens nieuwsgierig naar. Hoe komt dat?
Vaak hebben mensen een titel die niet helemaal de lading dekt wat ze iedere dag doen. Bij het solliciteren naar deze functie wist ik niet precies wat een business consultant deed. Inmiddels weet ik dat uiteraard wel, maar heb ik mijn functie vorm gegeven in een aantal zeer aantrekkelijke rollen en kan ik doen waar ik goed in ben. In teamverband ben je het sterkst, maar hoef je natuurlijk niet allemaal op hetzelfde onderwerp uit te blinken. Vandaar dat wij in ons team graag werken en denken in rollen en het werk het liefst toebedelen aan degene die het meest geschikt er voor is. We hebben onze rollen dan ook verdeeld via een nominatieronde.
Stel jij bent erg goed in het coachen van Agile teams, dan zou ik jou daarvoor nomineren met een onderbouwing. Zo vragen we dit uit bij ieder teamlid.
Erg leuk om de sterktes van je collega’s te benoemen en een mooi middel om het werk goed te verdelen. In de nominatieronde mag je jezelf ook nomineren, daar gaat het ook om, dat je je durft uit te spreken waar je goed in bent en waar je energie van krijgt. Een warme douche, kan ik je zeggen.
Goh, ik vind het nu al leuk. Wat fijn om gezien te worden! Dat zou iedereen moeten doen!
Maar vertel eens. Jullie zijn 3 jaar geleden gestart en nu al bijna helemaal Agile. Hoe kregen jullie dat voor mekaar met 2000 collega’s?
We zijn gestart met de vraag: WAAROM gaan we veranderen? Het doel heiligt de middelen, niet andersom. Onze (toenmalige ) Raad van bestuur riep heel enthousiast: “we gaan voor een 80% Agile organisatie!” Ik dacht toen nog: “Hoe wil je dat meten? En waarom zou je dat willen?”
We hebben het uiteindelijk vertaald in dat we een wendbare organisatie willen zijn.
We zijn klein gestart. Eerst met behulp van een externe partij en gaandeweg heeft ons team het stokje overgenomen en hebben wij het stokje nu weer doorgegeven aan de medewerkers zelf.
Ook hadden we een sponsor in de Raad van Bestuur, zodat we konden rekenen op steun. Gelukkig waren (en zijn) we met een heel team van agile/lean coaches, om iedereen te begeleiden, trainen, enthousiasmeren, etc.
En tot slot hielp het dat de mensen op de werkvloer al in gesprek waren op het thema verbeteren en prestaties. We hadden immers al een hele Lean transitie achter de rug. De medewerkers waren al enkele jaren gewend aan werken met Lean. En daardoor waren ze al gewend om steeds kritisch te kijken naar hun werkwijze.
En zijn jullie toen gestart met 1 scrum team?
Nee, we zijn gestart met 3 pilot teams. Omdat we iets breder wilden testen.
En hoe waren de rollen verdeeld? Hadden jullie een Scrum Master, Product Owner en een Multidisciplinair Ontwikkelteam?
Niet helemaal. Wij werken met Missieleiders. De Missieleider heeft een gecombineerde rol: Product Owner + meewerkend teamlid. Daarnaast werken we met de welbekende Scrum Master.
Ik moest zelf even schakelen voor wat betreft de term Missieleider. Ik was zelf gewend aan de term Product Owner en snapte niet waarom voor een andere aanpak gekozen was.
Dat is een soort van verboden bij Scrum. De valkuil is dat deze rol erg lijkt op de rol van leidinggevende of projectmanager, waardoor er een hiërarchie zou kunnen ontstaan en dat komt de zelforganisatie van het team niet ten goede. Hoe was dat voor jullie?
Voor sommige teams werkte het heel goed, bij andere inderdaad wat minder. Het lag eraan hoe de missieleider zijn rol zag. Als de Missieleider meer een Product Owner was met een visie, werkte het goed. Als de Missieleider een soort projectleider was, dan werkte het niet. In het begin zijn we daardoor veel bezig geweest met het goed vorm geven van die rol.
We hebben de teams en de Missieleiders gecoacht in het scheiden van de rollen. Om tegenstrijdige belangen en hiërarchie tegen te gaan. Het is goed gekomen, maar ik zou het organisaties die gaan starten met scrum niet adviseren. Ik zou zeggen: volg de theorie van 20 jaar Agile zo precies mogelijk.
En de rol van Scrum Master?
In eerste instantie kregen de Scrum Masters maar 10% van hun werktijd de tijd voor deze rol. Het was even aftasten hoeveel tijd een Scrum Master met zijn rol bezig zou zijn. In het begin wist niemand wat die rol precies zou inhouden.
Tegenwoordig hebben de scrummasters een behoorlijk hoog niveau bereik. En is het gesprek over 10% van de tijd minder relevant geworden. Gelukkig maar.
Alice, jullie zijn nu bijna volledig Agile. Maar in hoeverre past Agile in de hele organisatie?
Pas toen Sales & Marketing erbij kwam, zagen we dat het ‘hot’ werd. Het kwam toen in een versnelling. Inmiddels doen alle afdelingen gedeeltelijk of volledig mee. Ieder team kan wat mij betreft Agile werken: de principes hanteren.
Niet ieder team is geschikt om de scrummethodiek te gebruiken.
Voor teams waarbij we multidisciplinair werken (ontwikkeling), werken we met Scrum. Voor andere teams is Kanban meer geschikt. En weer anderen zijn georganiseerd in zelfsturende cirkels.
Wat we wel proberen te doen is dat we zoveel mogelijk in een heartbeat werken met elkaar en zodoende in eenzelfde ritme van werken komen.
Jullie werken met de Quarterly Business Review (QBR), kun je daar wat over vertellen?
Een keer per kwartaal doen we in 1 week alle planningen. Op basis van het Scaled Agile Framework (SAFe)
In die week stemmen we alle planningen op elkaar af. De teams krijgen veel meer inzicht in het werk van de andere teams. We identificeren de risico’s met elkaar en we halen een sentiment van haalbaarheid op middels een ‘confidence vote’.
Die week is er niet alleen afstemming, maar ook krijgt iedereen meer gevoel over het gemeenschappelijke doel en saamhorigheid. Iedere QBR heeft daarom ook een passend thema zoals bijvoorbeeld: Duivelse dillema’s of Let’s get physical. Bij dat eerste thema was er vooral aandacht voor prioritering en keuzes maken en bij de tweede lag de focus op vitaliteit.
Je ziet dat we erg gegroeid zijn in deze wijze van plannen. Dit wordt ook gezien door andere bedrijven en vandaar dat we ook altijd een open inschrijving hebben voor onze QBR Safari. Dus bij deze Sandra, mocht je een keer mee willen kijken dan kun je je inschrijven via Ervaar de VGZ Way of Working tijdens de QBR (cooperatievgz.nl)
Dat is een geweldig aanbod! Ik weet zeker dat er veel animo voor is. Wat leuk dat jullie zo transparant zijn. Ik neem de uitnodiging graag aan. Is dat LIVE?
Over LIVE gesproken: hoe was het om te Scrummen in Corona-tijd?
Corona heeft een flinke push gegeven op zelforganiserend werken. Mensen kregen meer vrijheid om zelf hun werk in te richten en deden dat in afstemming met hun collega’s. Dus er was minder controle vanuit de manager. Door deze vrijheid namen mensen meer eigen initiatief en verantwoordelijkheid.
Ben je ooit klaar?
Op dit moment kijken we hoe we nóg meer autonomie en zelforganiserend werken kunnen faciliteren.
We zien ook wel behoefte ontstaan naar wat verandering bijvoorbeeld op het gebied van besluitvorming. Een nadeel van scrum kan zijn dat er veel gepolderd wordt. Als je te lang blijft discussiëren over prioriteiten of over het wel of niet uitvoeren van ideeën, dan kan dat de snelheid eruit halen. Tevens hoor je geluiden dat de QBR toch een verkapt waterval-systeem is geworden. Dan schiet het zijn doel voorbij en moeten we gaan kijken welke stappen we kunnen zetten tot verbetering.
Wij willen nu dat niet alleen het team wendbaar en zelforganiserend is, maar dat ook de individu meer vrijheid krijgt om dingen te ondernemen. We gaan uit van het principe: Safe enough to try! Pas als iemand een geldig bezwaar heeft, kunnen we besluiten iets niet te doen.
Agile streeft naar consensus (wij zijn het allemaal eens) en Zelforganisatie gaat daar aan voorbij: Consent (als niemand een geldig bezwaar heeft, dan is het gewoon akkoord).
Klinkt goed. Mooie taak van de Scrum Master om te zorgen dat er minder geouwehoerd wordt en dat er meer vrijheid is voor ieders ideeën. Veel intervisie-methoden werken ook zo. Dank je voor deze tip.
Tot slot: Wat zijn nou de lessons learned? Waar kun je de lezers voor behoeden?
De transitie naar Agile werken is wat mij betreft goed verlopen. We hebben veel geleerd en telkens bijgesteld. Net zoals bij alle veranderingen geldt hier ook: begin klein, en verbeter iedere keer weer.
Wat betreft Zelforganiserend werken zou ik de lezers willen behoeden voor een verkeerde case for change. Zelforganiserend werken levert bevlogenheid op bij medewerkers, maar is lastig om je echt goed eigen te maken. Dit moet je als organisatie niet onderschatten. Er zijn ook diverse beelden van zelforganiserend werken en dus verdient het goed de aandacht om te bedenken waarom je dit zou willen introduceren in je organisatie.
Bij VGZ wisten we, mijns inziens te weinig over deze filosofie en methodes. Daardoor is er eerst te veel verwarring gezaaid rondom dit onderwerp en dat kost tijd om te corrigeren.
Gelukkig kan ik je wel meegeven dat al meer dan 600 medewerkers binnen VGZ met bevlogenheid zelforganiserend werken.
Ok, nog een allerlaatste dan: Heb je weerstand gehad en hoe ging je daarmee om?
Er is altijd weerstand. Ik werk nu bijna 4 jaar bij VGZ en kwam binnen bij de grote Agile transitie. Voorstanders van VGZ werkwijze (gebaseerd op Lean) voelden zich comfortabel bij de Nederlandse terminologie.
De Engelse termen van Agile werken, kunnen wel weerstand oproepen. Maar dan zeg ik: “Het zijn maar 20 Engelse woorden. Meer wordt het niet”. En ik mijd in het begin zoveel mogelijk Agile termen. Ik laat zelfs het woord Agile niet eens vallen. Die woorden zijn voor mij ook in de loop der tijd minder interessant geworden. Het gaat mij om onze werkwijze ofwel in het Engels: Way of Working. Deze evolueert en blijft evolueren.
De transitie naar meer zelforganiserend werken, is, als je het mij vraagt, nog wat lastiger en roept ook meer weerstand op. Het gaat namelijk nog veel meer over het aanleren van nieuw gedrag. Maar misschien moeten we het daar nog een andere keer over hebben?
Dat lijkt me ontzettend leuk. Benieuwd wat je allemaal tegenkomt op je weg naar zelforganisatie 2.0.
Dankjewel voor dit interview, Alice. Altijd goed om je te spreken. Tot binnenkort bij de QBR.
Wil jij ook starten met Agile / Scrum in jouw organisatie?
Of wil je jullie scrum werkwijze naar een hoger niveau tillen?
PLAN verzorgt trainingen, maar voorziet ook in interim Scrum Masters en Agile Coaches.
Neem contact op met Sandra via 062646 3384 of mail: sandra@plantrainingen.nl
Of kijk eens op deze site naar: onze basis scrum training of de mogelijkheid van het inhuren van een interim scrum master.
