Deze maand schrijf ik een drieluik over agile transities met behulp van drie kanjers uit het werkveld.
Het thema: Starten met Agile (wendbaar) werken. Zoals Scrum.
Vandaag sprak ik met Cynthia De Jager.
Cynthia is onder andere Global Agile Transformation Lead bij ING
De afgelopen 6 jaar is ING voor een groot gedeelte omgeturnd naar Agile werken. Mede dankzij de ongelofelijke positieve energie van Cynthia.
Naast haar werk voor ING is zij vier jaar geleden gestart met Cvolution. Een bedrijf dat sportorganisaties begeleidt in (agile) transities en naar een hoger performance level trekt. Op dit moment werkt zij, naast haar baan bij ING, aan meerdere transitieopdrachten voor NOC*NSF.
Maar vandaag speken we over ING.
Een internationaal bedrijf met 32.000 medewerkers. Dat is een groot schip. Hoe krijg je zo’n schip in beweging om te veranderen?
Dat had zeker niet gekund als er geen sense of urgency was bij de directie. Zij zagen goed in dat de wereld snel verandert en dat er snel wat moest gebeuren om bij te blijven. Als Facebook bijvoorbeeld een banklicentie zou krijgen, dan had ING een serieus probleem.
Onderdeel van de agile reis van ING was een reorganisatie. Dat was voor veel mensen geen fijne periode. Je kunt je er wat bij voorstellen. Maar als we kijken door de bril van verandermanagement is het wel noodzakelijk om urgentie te creëren. De verandering gold voor iedereen, ook voor mensen die hun baan kon behouden, de inrichting van het gebouw, het team, de afdeling, werkwijze en invulling van je functie werd voor iedereen anders. De directie deed wat noodzakelijk was. Het voordeel was dat het ook meteen voor iedereen heel duidelijk werd: de verandering geldt voor iedereen.
De directie stond er dus achter en was zelfs aanjager. Maar hoe ging dat dan met de (traditionele) governance? Wat gebeurde er bijvoorbeeld met rapportages?
Governance is inderdaad meteen een grote uitdaging van zo’n agile transformatie. Het gaat vaak om andere uitgangspunten dan dat het systeem al jarenlang gewend is. Management en directie moeten veel (micro) controle loslaten. In plaats daarvan moeten ze duidelijke richting geven. Heldere doelen formuleren en deze bovendien vertalen naar afdelings- of projectdoelen. Ze moeten kaders neerzetten die concreet genoeg zijn.
Wat ons goed hielp is de Obeya. (Japans voor war room). Daarin hangen voor iedereen zichtbaar alle doelen en subdoelen en je ziet in één oogopslag de stand van zaken. Iedereen ziet ook de samenhang van projecten en afdelingen en hoe zijn of haar project of afdeling bijdraagt aan het hogere doel.
Je kunt zowel bottom-up als top-down (of gelijktijdig) beginnen, maar een sterkere alignement op de doelen zorgt voor betere autonomie in de scrumteams. Wel kan je beginnen met pilot scrum teams om zo learnings op te halen voor de rest van de organisatie.
Stel nou dat een directie nog geen sense of urgency zou hebben: hoe kun je dan, volgens jou, toch stappen zetten naar meer agility?
Door op de werkvloer een case te bouwen. Laat de directie inzien hoeveel de huidige methode kost. En wat je misloopt als je niet verandert.
Ken je het boek Switch? Daarin wordt een Amerikaanse productiebedrijf beschreven. Er ging heel veel geld verloren in alle verschillende afspraken die het bedrijf had met alle verschillende leveranciers. Jon Stegner, die daar werkte, was er van overtuigd dat het bedrijf rond de miljard dollar kon besparen op inkoopkosten. De directie was daar niet van overtuigd.
Op een dag hebben 2 werknemers alle 424 verschillende typen werkhandschoenen verzameld die de productiemedewerkers op alle diverse locaties gebruikten en zijn naar de directie gelopen. Deze 424 handschoenen werden in de vergaderruimte op de grote tafel gelegd, met de prijskaartjes van iedere handschoen eraan. Een enorme berg.
De directie was uitgenodigd om te komen kijken.
Hun monden vielen open van verbazing: zo veel? Met zoveel verschillende prijzen? En al die handschoenen komen van verschillende leveranciers? Die benaderd worden op lokaal niveau met lokale afspraken? Ineens werd het probleem letterlijk zichtbaar: wij verspillen hier heel veel geld.
Bouw dus aan zo’n casus als je de directie of management wilt meekrijgen.
Jullie directie had gelukkig wel die drive.
Maar hoe zijn jullie gestart? Wat waren de eerste stappen?
Het belangrijkste is dat je begint bij de klant, door vanuit zijn of haar bril te kijken.
Je moet de customer journey in beeld te krijgen en je organisatie vervolgens zo inrichten dat deze customer journey verbeterd wordt. Dit betekent dat je waardestromen, processen en de benodigde expertise bij elkaar zet en niet in eilandjes werkt. Daardoor voorkom je overdrachtsmomenten; wachttijd en het onnodig teruggaan naar de bekende tekentafel.
Op basis daarvan moet je je organisatie gaan inrichten.
Wanneer je dat hebt vastgesteld ga je aan de slag met hoe een organisatie dit vervolgens kan gaan besturen en kan meten of het wel of niet goed gaat. En vervolgens pas je je werkwijze daarop aan.
Dat kan scrum zijn, maar uiteraard kunnen dat ook andere methodes zijn, zolang deze maar bijdragen aan continue verbeteren en wendbaar kunnen zijn ten behoeve van die klant.
Zo hebben we het bij ING destijds aangepakt. Dus eerst kijken door de bril van de klant, je organisatie daarop inrichten en zorgen dat je besluitvorming hiermee in lijn is. En vervolgens leren, experimenten en verbeteren door bijvoorbeeld scrum toe te passen.
Heb je nog tips voor de lezers die willen starten met Scrummen?
- Begin niet zomaar met scrum omdat het hip is. Kies de methode die voor jouw probleem geschikt is. Dat hoeft niet altijd Scrum te zijn wanneer je geen producten maakt of projecten aflevert, Kanban kan bijvoorbeeld ook een hele goede methode zijn wanneer het type werk meer hetzelfde is (bijvoorbeeld bestaande processen of klantstromen)
- Vergeet niet dat het om mensen gaat (en culturen). Het Agile Manifesto zegt ook: mensen en hun samenwerking gaat boven structuren en tools. In de praktijk wordt dat soms vergeten. Goede teamcoaches, managementcoaches zijn belangrijk. Respect voor mensen en culturen.
Dankjewel Cynthia, voor je openheid en je mooie voorbeelden en tips. Ik denk dat veel lezers hiermee geholpen zijn. En ook wil ik je bedanken voor je oneindige positieve energie.
Wil jij ook starten met Agile / Scrum in jouw organisatie?
Of wil je jullie scrum werkwijze naar een hoger niveau tillen?
Neem contact op met Sandra via 062646 3384
Of kijk eens naar een scrum training of interim scrum master.
